华为的七项方法论

发布时间:2017/1/11 4:24:22

 

华为轮值CEO徐直军在2017年新年献词中透露:2016年华为销售收入预计将达到5200亿人民币,同比增长32%。这个数字意味着什么?和别人比,以销售收入计,5200亿大致相当于1.5个联想、5个格力电器、5个中兴、5个阿里巴巴、6个比亚迪、6.5个小米;超过了BAT的总和;约等于万达+万科;在全球500强可以排前100名。和华为自己比,5200亿相当于2012年销售收入2202亿元的2.36倍。作为一个千亿级企业,华为用5年时间翻了一番还多。2016年,中国经济下行压力大,全球经济不景气,华为靠的是什么?

 

方法论一:拒绝短视和机会主义

“华为随便抓一个机会就可以挣几百亿,但如果我们为短期利益所困,就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。”2015年底,任正非曾在与中国人民大学教授、《华为基本法》起草小组组长彭ԌEԌߎ为多年来只做了一件事,就是坚持“管道战略”。任正非把通信网络管道比作太平洋、黄河、长江;企业网是城市自来水管网;终端是水龙头,“沿着这个整合,都是管道,对华为都有用”。

“华为不是上市公司,不受资本市场的约束和绑架,我们可以为理想和目标‘傻投入’,所以我们可以拒绝短视和机会主义,只抓战略机遇,非战略机会或短期捞钱机会可以放弃,这是资本和股东做不到的。”任正非在与彭剑锋的访谈中说。有分析人士指出,正是因为华为多年来走了“一条比别人更苦一点的路”,专注研发,执着“技术为王”,不搞短平快,才取得了今天的成果。

同时,“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”,华为2015年度报告中的这句表述令人印象深刻。

20169月底,奥迪、宝马和戴姆勒联合5家电信通信公司——爱立信、华为、英特尔、诺基亚、高通成立了5G汽车通信技术联盟。联盟的成立,让外界揣测华为是不是要开始造车?然而,华为很快否认了这一说法,称华为的核心能力是构建连接,作为5G汽车通信技术联盟成员,主要在5G技术方面贡献力量。制造汽车不是华为的主航道,华为不会偏离主航道业务。

 

方法论二:始终与用户在一起

任正非在一次讲话里提到“春江水暖鸭先知”,厚厚实实地概括了华为一以贯之的核心原则——始终与用户在一起,这是任正非让大象跳出华尔兹的王道。

与用户在一起,是企业发展未来秘密的唯一途径,但始终能“与户在一起”并不容易,因为这件事不只是为了提供服务,最关键的是,要用户渐渐建立信赖,发现潜在需求,使之成为企业未来一切活动的起点。

与用户在一起,关键挑战不在于创业阶段,而在于企业进入规模阶段之后,如何建立制度、流程继续保障整个系统“与用户一起”,并最终培养起用户导向的文化。

1997年圣诞节,任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司,随后决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统,整个项目历时5年,投入超过20亿元,直到2008年才基本结束,最终构建起了一整套支撑大象跳出华尔兹的科学管理体系。期间,华为当然做了太多的事情,但所有的事情都可以用时任IBM CEO郭士纳的一句话来概括:“必须把市场(客户)确定为所有行动和行为的动机。”

 

方法论三:浆糊理论”

没有高超的领导与行之有效的管理,技术再好,投资再多,也难以达成结果。

“我什么都不懂,我就懂一桶桨糊,将这桶浆糊倒在华为人身上,将15万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命地努力。”任正非“浆糊理论”的核心就是一个字——黏。

首先来看任正非对于人的理解,任正非说:“什么是人才,我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才。”对团队的理解,任正非说:“一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。”

在对人、对团队有了朴素而深刻的理解基础上,来看任正非创造的独一无二的制度安排:决定华为不上市,把98.6%的股权开放给员工,任正非则只拥有公司1.4%的股权。

华为轮值CEO之一徐直军表示,在科学管理方面,华为唯有人力资源的核心理念和思想不靠引进,而是基于任总的思想和大家的集体智慧,在这些年的发展过程中慢慢形成的。“华为公司成功的最核心要素,就是从一开始就建立起来的利益分享制。因为这个机制,把华为公司员工和企业的利益紧密地结合在了一起,也正是因为这个机制,使得华为能做到很多其它企业难以做到的事情,比如干部能上能下。”

 

方法论四:华为就是阿甘,比别人更多一点奋斗

2014年,华为营收达2882亿,早已成为大象级企业,一次任正非接受新西兰记者采访,记者问:“华为到底凭什么超越对手?”,任正非回答:“不喝咖啡”。意思是,对手在喝咖啡,华为在往前跑,这是一种基于使命的决心和担当。“我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌,没有什么可以依赖,只有比别人更多一点奋斗,只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作,只有更虔诚对待客户,否则我们怎么能拿到订单?”任正非说。

同年,一位英国记者采访任正非,问及华为超越爱立信成为全球行业老大这件全球瞩目的商业事件。“华为到底凭什么超越对手?”,面对同样的问题,任正非这次的回答更简单,只有一个字——“傻”。

关于这个“傻”字,任正非曾经多次表示过,华为就是阿甘,认准方向,朝着目标,傻干、傻付出、傻投入。

 

方法论五:去除不产粮食的多余流程

近日,任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上表示,“流程是为作战服务,是为多产粮食服务。不可持续的就不能永恒,繁琐的管理哲学要简化。每增加一段流程,要减少两段流程;每增加一个评审点,要减少两个评审点。” 

任正非提到,第一,不产粮食的流程是多余流程,多余流程创造出来的复杂性,要逐步简化。流程是为作战服务,是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当然,不能简单直接减掉一个流程,因为可能会产生断裂带,引发矛盾冲突,就不会成功。

  第二,集中精力消除流程断点,打通信息流。目前华为的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程,操作人员要跳过四、五段流程,才能达到最后目的。要精简无效流程,将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流,目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

第三,IT应用开发投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。对于五年内的无效流程清理,能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程,能否追溯他的责任?如果他提议开发,一直在使用这个流程,可以赦一半罪;如果他自己也不使用,能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频,以撑大流量,这种人就是拍马屁的,一律免职。

 

方法论六:保持居安思危的危机感

在过去近15年时间里,无论是在华为的业务上升期,还是在平缓发展期,任正非数次提出了寒冬论和过冬警示,扭转了华为的命运。在2016年的这个冬天,任正非又多次向内部提示“危机”,要“减人、增效”。

任正非对下属们说,“华为公司不能像部分西方公司一样,在温柔乡中葬送了我们28年的奋斗。我们要看到这个世界的复杂性,要看到我们未来的艰难性,从这个出发我们要构建未来胜利的基础。”

传播最为广泛的,是任正非在20161026日的那一次内部讲话。他说,“金融危机可能即将到来”。“一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰,客户来还欠款时,我们还莫名其妙,连合同和欠条都找不到了,如果客户不还钱,多少预备金都付诸东流。”

分析人士指出,任正非之所以提醒危机,是因为受到国内外两重不确定因素的影响。国内经济形势不容乐观,连华为这样的大公司也感到了阵阵寒意。全球政治经济环境黑天鹅群飞,对于积极开拓海外市场的华为来说,存在巨大的不确定性。

这种预警意识在徐直军的新年献词中也有直接体现,“面对错综复杂的商业环境,我们要用法律遵从的确定性,来应对国际政治的不确定性,以跨越宏观环境的不连续性风险;要有应对金融危机的预案,从组织建设和干部配备上提升对风险内控、合规运营的监管能力。”

 

方法论七:排除障碍让优秀员工提升

2016年,为了配合华为以“项目为中心”的战略转型,任正非建立了战略预备队。“我们正在进行一场比较大的组织结构改革,我们也需要两万营团干部啊,当然希望一万是将军。”

华为的战略预备队主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。通过训战管理,提高作战能力;战略预备队是个能力中心,作战的指挥决策权还是在一线;队员的任职资格管理仍然是由HR及其授权机构管辖。这样预备队就能有序的配合,不冲突、不撕裂。而训战目的是提高作战队伍的意志和能力,改善机关服务支持的水平,提升争夺大市场机会的能力。具体来说就是交付人,推动面向客户的解决方案的形成。

对于训战场景的选择,华为要求战略场景规划来自公司的战略规划。机关干部和国内研究所干部、专家要逐步地循环参战,在循环流动中成长起来,国内研究所一定级别以上的专家、干部,三年必须有半年参加基层实践,取得成功经历。秦淮河边的温柔之乡成长不起世界的领袖来。还要限定某个级别以上的高级干部,一定要具备项目全流程的经验,在没有项目的混沌中厮杀出一个项目来,从项目的跟踪、发生、获得、交付到服务,全流程贯通,否则将来就是一批软兵。此外,战略预备队要求以考促训,在实战结果中鉴定队员的实战能力。

20161130日,任正非听取了战略预备队汇报,提出华为一定要培养优秀将领,要排除一切障碍,就是让英雄儿女成长。“台风形成的时候就是一个小气旋,战略预备队就是这个小漩涡,漩涡越变越大,就把整个公司盘活了。这个大漩涡漩的时候,一定要让新血液快点进来,快点晋升,要大胆选拔年轻将领。”(源引自《中国经济周刊》、互联网思想等媒体报道)

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